Donner du sens est un enjeu prioritaire pour les entreprises, mais aussi pour toute forme d’organisation (ONG, parti politique, association sportive, etc.). De nombreux dirigeants déplorent un trop fort turnover, notamment chez les plus jeunes. Selon eux, la cause est liée à l’absence de loyauté, voire l’infidélité, de la génération Y. Ces jeunes, vivant dans l’immédiateté, connectés en permanence, sont des adeptes inconditionnels d’applicationst elles que Twitter, Facebook ou encore Snapchat. Informés en temps réel d’opportunités d’emplois relayées par leur réseau, il leur est souvent reproché d’être prêts à changer d’entreprise pour un poste mieux rémunéré.

S’il est vrai qu’il existe cette propension à la mobilité, voire à la volatilité, s’en plaindre, comme le font de nombreux dirigeants, n’est pas d’une grande utilité ! Il est important d’admettre que, quoi que fasse l’entreprise, il existera toujours un taux de turnover «naturel». Dans ce contexte, le knowledge management est important car il peut permettre d’éviter qu’un départ soit synonyme de «perte de connaissances». Par exemple, dans une équipe de technico-commerciaux, chaque ligne de produit doit être couverte par au moins deux personnes, et la multi-compétence doit prévaloir sur la spécialisation.

Quand le turnover ne touche pas uniquement les plus jeunes, les dirigeants ne peuvent incriminer la génération Y. Ils vont alors invoquer un trait culturel mauricien. C’est oublier que ce phénomène n’est pas l’apanage des sociétés mauriciennes…

En fait, de nombreux départs peuvent s’expliquer par d’autres raisons. Si le salarié ne voit pas le sens de son engagement, ne perçoit pas en quoi il est acteur de la concrétisation d’une vision stimulante, il est probable qu’il n’éprouvera que peu d’attachement à son entreprise. Il en est de même lorsque les dirigeants ne sont pas «authentiques», adoptant un comportement en désaccord avec le discours qu’ils professent.

Dans ce contexte, il est essentiel que toute organisation ait une mission, une vision et un socle de valeurs et que celles-ci soient non seulement comprises, mais également valorisées et appropriées par les salariés.

La mission renvoie à la raison d’être, la finalité, la vocation de l’entreprise. Elle répond à la question existentielle du «Why», du «pourquoi l’organisation existe-t-elle ?» Cette question, chacun se la pose à l’échelle individuelle. Que faisons-nous sur terre ? Que voulons-nous faire de notre vie ?

Il incombe à l’équipe de direction de formaliser la mission. Elle doit faire sens pour les salariés et les différents stakeholders.

Pour Facebook, il s’agit de “give people the power to share and make the world more open and connected.”

Concernant l’UNICEF : “To advocate for the protection of children’s rights, to help meet their basic needs and to expand their opportunities to reach their full potential.”

Dans le cas de L’Oréal : «Offrir à toutes les femmes et tous les hommes de la planète le meilleur de l’innovation cosmétique en termes de qualité, d’efficacité et de sécurité.»

La mission de la Commission de l’océan Indien est d’«être le vecteur privilégié de construction et de développement solidaire de l’espace indianocéanique» et de «servir de cadre à ses États membres pour mener des actions collectives extérieures d’intégration et de coopération».

La vision, c’est le «What», ce que l’entreprise souhaite réaliser, son ambition affichée, le challenge mobilisateur qu’elle se fixe dans le cadre de sa mission. En animant des ateliers stratégiques sur la vision, nous avons pu constater que le véritable enjeu est le partage des points de vue et la convergence. Le processus participatif aboutissant à la définition d’une vision partagée est plus important que la recherche d’une formulation originale.

La vision permet de mettre sous tension l’entreprise en mobilisant les énergies. C’est ainsi que L’Oréal affiche comme ambition : «Séduire un nouveau milliard de consommateurs à travers le monde en créant des produits cosmétiques qui répondent à l’infinie diversité de leurs besoins et de leurs désirs de beauté.»

Au niveau de Maurice, il est fréquent que décideurs politiques et dirigeants d’entreprise affirment une commune ambition de faire du pays un «Gateway to Africa» ou encore le «Singapour de l’océan Indien».

Afin que la vision devienne réalité, toute organisation doit engager des actions dans le cadre d’une stratégie. C’est à ce niveau que les valeurs ont un rôle déterminant à jouer. Croyances durables, permettant notamment de dire ce qui est bien et ne l’est pas, les valeurs renvoient au «How» dans la mesure où elles doivent guider l’action. Dans un groupe comme Food & Allied par exemple, une valeur centrale est l’intégrité. Dans les interviews que nous avons pu réaliser tant en interne qu’en externe, il est très fréquent que les interlocuteurs (dirigeants, salariés, partenaires, clients, décideurs politiques, etc.) ont recours à cet attribut pour qualifier le groupe et ses dirigeants.

Ainsi, les valeurs ne sauraient se limiter à un crédo affiché au mur. L’authenticité est là encore incontournable si on ne veut pas que le salarié vive une dissonance cognitive. Celle-ci est provoquée par la perception d’un écart entre les valeurs prônées et celles utilisées quand on agit. Pour sortir de cette situation inconfortable, la résignation ou la fuite sont deux stratégies souvent observées : elles se traduisent par un désengagement, voire un départ de l’entreprise.

Ainsi, les organisations doivent être capables de donner du sens, de fournir des projets mobilisateurs (intellectual excitement), de renforcer le processus d’identification. C’est en travaillant à la formulation et à l’appropriation de ses mission, vision et valeurs que l’entreprise incitera ses salariés à se comporter en acteurs engagés ayant un fort sentiment d’appartenance.